理解丰田的管理模式，绕不开三个KPI。第一个是NCTR，净加工时间比率；第二是SCCC，供应链资金周转速度；第三是BSQ，资产负债表的质量。把握好这三个KPI，对企业经营者非常有用。甚至可以说，如果能很好地掌握了这三个指标和管理，对于国家的经济发展也很有用。

我研究丰田35年，丰田对全球资本主义或市场经济在管理上的重要贡献就是提高了公司内部的生产性，也提升了B2B的生产效率。今天全球进入数字化时代、物联网时代，B2C模式取得了巨大进步，但整体上B2B的水平还比较低，有很大的改善余地，丰田模式依然很有价值。

丰田精益管理不仅是自身的管理，还将其扩展到所有相关供应链，即提升了B2B的供应链管理水平。在这方面，丰田模式的一个关键点就是“剔尘除垢”，敢于把多余的东西去除，让“身体”更畅通，减少不必要的负担。因为组织也像人一样，通则不痛。企业的各种流，包括物流、信息流、钱流，还有人的心流（人与人之间心的沟通）都通畅起来才不容易生病，生产力才容易提高。一旦企业能下定决心，把浪费的、多余的东西去除掉，使整体的流变好，效率就会提高，赚钱就会是自然的结果。如果你把没用的东西都去掉了，整体流得很通畅，却还不能赚钱，说明你的企业本身没有价值。

当然，要做到这一点并不容易，需要最高管理层能做到思维方式和价值观的转变，我称之为“君子豹变”（出自《周易》）。这里的君子豹变是指企业的一把手一旦想明白“道”之后，马上就会投入实践，像豹子的速度一样，让转变瞬间发生，并且一气呵成。

一把手的思维转换以后，下属员工也要发自内心地随之而变，上下沿着一个共同的方向积极思考、创新，良好互动，为一个目标努力。这个过程避免行政强制和单向传导，最好上下同欲，双向流通。

以NCTR（净加工时间比率）这个指标而言。如果一把手重视车间效率，一定不是他去制定具体的方法，而是想明白这其中的“道”，然后车间里每一个涉及到工序的人都加入进来，看看怎么改善，怎么精益求精才能减少无用的时间，使客户更快地拿到更高质量的产品。NCTR的分母是产品从开始到完工的时间，分子是净加工时间，即提高产品附加值而实际花费的时间。显然，如果分母比分子大太多，说明产品在生产过程中不必要的消耗时间太长。企业就要一点点去清除，把不必要的时间和工序都去掉。到最后，节省出来的不仅是时间，还有整体的人力、机器，甚至空间成本。

这个观念，首先就要君子豹变，一把手先想明白。1995年，丰田明确提出，我们不仅要在意机器加工材料的时间，还要同样在意材料等着被加工的时间，它和加工时间一样，都是企业的成本。

这个理念并不是丰田的首创。中国的老子早就说过，万物负阴而抱阳，阴和阳都有价值，只不过我们往往只看到阳，只看到机器加工材料的时间，而没有看到阴，没有看到材料等待机器加工的时间。丰田的精益经营就是一旦想明白，然后就上下同心，用尽一切努力，使NCTR（净加工时间比率）无限趋近于1。

企业经营中，一把手最重要，而一把手的关键是懂得“君子豹变”。如果做得对，守正而行，精益求精。如果一旦出问题，也要敢于反省，并且像豹子一样快速改变。

丰田2008年金融危机时就曾经犯错，当时欲望膨胀，想快速超过美国通用汽车，夺取全球汽车之王的称号，结果一味追求利润和产量，反而出现了丰田历史上第一次的营业赤字。新任社长丰田章男勇于反省，君子豹变，在北京开的发布会上向全世界承认丰田的战略失误，然后选择回归原点，以安全和质量为重。因此，丰田才得以恢复。

对于中小企业来说，更是如此。中小企业的关键是专而强，不是大。很多中小企业就是因为一把手突然欲望膨胀，想快速变大，结果反而走上一条不归路。君子豹变的前提是“明道”，想对了方向，然后豹变，不能自己没想明白就乱变、常变。

2012年，我的著作《回归原点》中文版在中国出版，就是想通过对丰田模式的解读，向大家展示君子豹变、一把手改变习惯性思维方式的重要性。

丰田模式产生于1949年，在面临破产危机的时刻，决策者改变了传统思维模式，勇于创新。比如从重视利润转向重视现金流，从按库存生产转向按订单生产，从大批量化转向小批量化，从缩短加工时间转向缩短生产期间等。

企业管理中通常有两个大问题，一个是方向性问题，一个是精细化问题。在方向性问题上，一定要君子豹变，敢于像1949年的丰田一样，来一个180度的大转弯。或者像2008年一样，勇于认错，快速回归。因为大的方向性问题不是一个个的微小调整能做好的，反而需要一气呵成，这样更简单，更有效率。这种转变思维已经在日本、马来西亚、伊朗等一些企业得到证明。

君子豹变毕竟不能成为常态，企业不能总是面临方向性问题。在日常经营中，更多要面对的还是精益经营问题。

丰田以精益管理闻名，其实精益管理的核心是企业以人为本，要有整体意识和人本主义。企业如同人体，公司总部是大脑，信息系统是神经，所有执行层面的员工是心和肢体，大家共同构成整体，各部分之间要一直互动，双向流通。肢体的信息不断反馈给大脑，大脑的选择不断传导给肢体。然后不同肢体之间，身体与环境之间实时互动。

与很多企业只注重上下级传达不同，丰田一方面在上下级管理中避免单向传达，不进行双向沟通。另一方面注重左右互通，兄弟部门之间，丰田与供应商之间，都很注重连接和流动。这会带来整体效率的提升，同时也激发更多的创新。

中国有一家企业叫德胜洋楼，在这一点上与丰田非常相似，很重视“将农民工培育成职业人士兼绅士”，强调对人的信赖。其信赖度管理模式已经系统化，包括对新员工入职前就会有严格审查。一旦进入企业内部，又会纳入信赖度评级体系，信赖度级数越高的员工享有的权利越多。德胜洋楼因其对人的重视，员工流失度很低，创新参与度很高，用户满意度也很高，企业的经营就能做到精益求精。

因此，对于企业而言，就是把握方向的人要有君子明道的眼光和君子豹变的决心。然后在“君子豹变”的经营者带领下，去除多余的东西，以人本主义精神对待员工，合力打磨“朝向客户的流”，最终通过员工的工匠品质和创新主人翁意识，使企业的整体运营精益求精。在此过程中，掌握和运用好三个KPI，即净加工时间比率（NCTR）、供应链资金周转速度（SCCC）和资产负债表的质量（BSQ），不仅对于企业经营意义非凡，对个人和国家也大有裨益。